业主总裁班柘辉:从美国的酒店资产管理经验中,酒店业主能学到什么?
来源: | 来源:柘辉 高参学院 | 发布时间: 2019-05-17 | 13624 次浏览 | 分享到:

柘辉

高参学院特聘导师

原云南城投酒店董事总经理

酒店资产管理

酒店高参业主俱乐部的业主们,大家好!我是柘辉,今天讲三个内容,第一个是酒店资产管理;第二个是关于酒店控制权的争夺;另外就是关于酒店经营过程中的一个风险控制。这三项都是酒店业主代表的经常接触到的工作项目和内容。

酒店业主代表这个职务是从何而来的呢?我们知道酒店业有很细的分工,但是在酒店管理整个组织结构中一般没有业主代表这个分工。其实酒店业主代表来源于业主跟管理公司的一个管理合同中的约定。他是负责监督与协调管理方的管理,是业主和管理方进行沟通的一个渠道,这样就才产生了酒店业主代表。

 目前我们业主代表平时的主要工作是在跟管理公司就酒店经营和日常监管等事情打交道,我们每天都在盯着酒店赚了多少钱,如何赚得更多一些。众所周知,中国酒店经过这么多年的发展,房地产企业发挥了重要的作用,地产企业开发了大部分的酒店,实际上地产开发商也不想建这么多酒店,这些酒店更多的是配套辅助,是为买房子准备的,但是当地产卖出之后,老板又开始盯着这个酒店——这酒店为什么不赚钱,你们这个业主代表们都在干什么,你们不是专业人士吗,实际上按照这样逻辑开发的酒店注定就是不赚钱的。

 这个赚钱的任务实际上时时刻刻地压到了我们业主代表身上,管理公司是负责到GOP,我们要负责到利润。记得当年在云南城投工作的时候,我管理的六七家酒店,年终报表出来利润是亏损五个多亿。国资委领导就说你们这些人在搞什么搞,这亏损在哪里去了?这个酒店未来还有没有希望?

 作为业主代表,我们即使付出了120分的努力,但是还是发现很多事情是我们没法控制的,酒店的投资,前期的产品规划,市场定位,都是在我们接手之前都已经完成的,即使是我们这个业主代表的职位,也是前任和管理方谈好了的。

 八十年代时候在北京的话,五星级酒店投资运营基本上五六年就可以回收投资;到了九十年代,有一些酒店可能投资回收期已经延长到七八年。到了两千年的时候,有的酒店已经到了十五年;到现在的话基本上没有人再谈这个酒店投资需要多长时间收回的话题,因为没法算了。 这样对于我们这些业主代表来说,我们所有的努力都归结为一个零。

 国内情况如此,其实国外也曾经出现过同样的情况,以美国为例,在经历了二战以后,随着航空与高速公路的发展,美国的现代酒店业迅速发展。到了八十年代的时候,出现了大量的特许经营和第三方的资产管理现象。

其产生的原因是美国里根总统在1986年颁布了一个重要的税收改革法案,这个法案的重要内容,就是关于酒店等不动产投资的亏损不可以再抵减个人所得税。我们知道酒店作为不动产投资,由于大额的折旧,可以有效实现税收的递延作用,减少当期的所得税,因此美国当时有很多人投资酒店来抵减自己的所得税。当这个税收抵减的作用消失后,酒店投资就成为一个不经济的投资,大量的酒店资产变成了银行的不良抵押资产,银行变成了房东。

银行手中大量的抵押不动产,实际上会影响银行的流动性,从而出现银行破产的危机,在这种情况下,美国银行界开始推出将酒店资产折价以地产信托的方式推向市场,通过资产折价的方式,提高了资产收益率,从而是REITs成为一种非常好的面对大众的投资品。地产信托的出现,使酒店的所有权和经营权开始大量出现,提升资产的收益,提升资产的价值,实现酒店资本的流动,使美国酒店行业走上健康的发展之路。

美国的法律规定,地产信托投资的酒店必须要有酒店资产管理人这样的职务,保证酒店资产管理的专业化,保证酒店的收益。1991年美国出现了HAMA,即酒店资产管理人协会,促进了美国酒店资产管理走向专业化。

 现在中国的酒店也出现了同样的情况,酒店不赚钱,而作为重资产压在很多的地产商手中,实际上也是作为抵押品压在银行手中,一旦地产商的融资受到限制,最近大家看到地产发债已经发不出去了,万达集团资金链出现问题后出现六折卖出酒店的情况在很多地产公司也会出现,这时候地产公司时候会将酒店资产低价抛向市场,甚至变成银行手中的不良的时候,中国酒店的危机到来了,那么我们这些业主代表们将何去何从?  


中国的酒店一定会走向与美国酒店曾经类似的过程,实现资本的流动才能使一个投资称之为投资,否则现在中国酒店都成为业主自己的喜好品。中国酒店资产管理的方向,不仅仅是获得酒店的经营盈利,还要获取资产价值的提升,更重要的实现酒店资产的流动。


实际上酒店的生命周期管理主要分成三个阶段,第一个阶段是关于酒店的开发建设或者是收购,就是酒店资产的获取。酒店的先天基因是否优良,是否有管理品牌的引入等等;第二个阶段是酒店的日常经营,目的是能够让酒店资产价值最大化。但是我们现在的酒店投资经营,是只有投入,没有退出机制的。这也就根本不能称之为一个项目投资。如果一个酒店的没有基本的资产流动,是很难产生良好的经营结果。

从最初的时候,我们就要关注这个酒店它的投资目的,有些地产商投资酒店可能仅仅是为了合理避税,但这是不够的,一个投资我们在投入时,就要考虑如何退出,不同的投资主体对于投资目的也是不同的。以美国的酒店投资为例,它的投资主题主要由四类:一个是公众投资,投资者主要是一些信托基金等机构;一类是私人投资;一类是酒店业主以及一些债权人。


不同的投资主体,他的投资哲学、投资时间、投资技巧是有差异的。根据不同的差异,他们在获取资产、经营资产和退出资产的方式也是有差异的。因为只有经过这样完整的环节,整个资产的投资经营循环才能最终实现业主投资资产的目的。

通过美国的资产管理,我们可以了解到酒店投资经营的几个关键点:

第一,对于一个酒店我们必须要明确他的投资目标。我们应该问一下老板你投资的目的是什么,你是怎么考虑这个资产退出的,有没有退出的时间要求,对于金融风险程度有什么要求。只有确定了以后,我们才能非常明确地去做酒店的开发和收购。

 第二点,酒店的运营准备。我们现在很多酒店开发不去研究客人从哪里来,不考虑采购成本、产品设计、开发成本和回报周期。例如,我们现在经常谈到坪效,就是我们总建筑面积除以我们的客房数,就可以看到一间客房均摊的运营面积。结果发现这个数会到150平方/每间客房,而实际客房的净面积只有四十平方上下,那么每间客房额外有110多平方是配套的,而这配套部分很难给我们产生更高的收益。所以我们在经营规划的时候没有做好,实际上是在浪费投资成本,在未来经营中来获取较高利润就会非常困难。

没有做过产品的可行性研究,最后在实际经营就会发现设计的产品都是不可行。这包括管理品牌因素引入哪些品牌才是合适的,在欧美市场上更多的是酒店的收购,而非新建,而我们现在在国内更多是开发新的酒店,很少去收购资产。

 我们业主代表日常工作还是监督酒店的日常运营,这个过程其实是非常重要的,这有益于增加酒店资产的价值,但是这个工作应该是有长期战略支出的,符合酒店的长期发展目标,而不是将所有的精力放在指端末节上,去和管理方争老大。在这个过程中间我们要随时检讨如何通过经营能够把自己价值做得最大。

 我们有好的经营理念,实际上我们也可以看到很多市场机会。通过管理的变革,通过市场的规划,我们可以把一些酒店的价值凸显。通过团队调整资本性支出投入,提升酒店资产价值的营运效率。这些工作都是在酒店经营当中做的,我们要把控其中的关键点,拥有更多的战略眼光,把握住我们的经营决策。

 第三点,酒店的资产的处置,实际上是一个资本退出的过程。在美国有一个非常成熟的做法就是把酒店资产证券化掉,通过这种方式变成一种很好的理财产品。通过这种方式,相信对很多投资来说是更便利的,很多酒店资产也可以实现轻资产化。

 从酒店投资获取、开发经营到回报退出,这就实现了一个酒店资产的循环。在这个过程中我们作为这个酒店的资产管理人,如何能够在每个阶段实行有效的管理,这就是一个酒店资产的周期管理。

 关于酒店控制权的争夺

关于酒店控制权的争夺那这是我今天讲的第二部分。这是在酒店营运管理中的问题。

 业主跟管理方由于利益取向的不同,所以在管理中一直处于不同的位置。业主承担投资运营成本,同时又把酒店全权交给管理方,所以一旦业绩不好的时候业主就会感觉束手无策。而管理方主要靠品牌管理赚钱,经营好坏对他的盈收一时并没有明显影响。

 大家看到下面图表。那么对于业主跟管理方在经营责任和法律责任上划分。



绿色竖线的左面是业主,不需要承担任何经营责任,而右边是管理方承担全部的管理责任,红色的横线下方是管理人,没有任何法律责任,而横线上方是业主,需要承担全部的法律责任。

 当经营业绩不好的时候,业主想去出力,但是无处着力,当出现法律问题的时候,业主确要背锅。在这张图中可以看到,那真正在现场承担责任的是谁呢,对,是总经理。总经理才是整个管理方跟业主在争夺的一个中心。

 那么总经理有这么重要的作用,他既要承担经营的责任,又要承担法律责任,那么我们应该怎么办?我们开玩笑的说,如果这个小孩子你天天骂他。他会怎么办,他一定会躲着你,有事情不跟你说。如果说在你这里经常得到夸奖跟赞许的话。我相信他会将很多事情告诉你。同样道理,我们总经理也是一样的。那我们应该如何对待总经理其实是我们在整个经营中要重点考虑的一个问题。

 而在跟管理公司打交道的过程中,我们要学会建立一个有效的游戏规则,并且在开始的时候大家就建立这个游戏规则。

 这个规则从筹备的时候就开始。在筹备时候我会特别谨慎的来把一些权利释放给管理公司,因为在筹备期的时候你掌握资金的主动权,其实很多时候他就听你的。在慢慢拥有资金使用决定权后,实际上也就很难再去控制他了。所以我们作为业主代表来说,我们要非常清醒地认识到这一点。游戏规则要逐步建立起来,这是大家共同合作的基础。

 当然在总经理更换的时候,也是我们进行一个游戏规则重新建立的过程。那么这个中间有一个要点,就是总经理的更换过程。如果是总经理跟总经理直接进行移交的时候。这样的有游戏规则想重新建立就比较困难,那么有一个办法就是把两任总经理的移交中间隔到三到四个月。通过这个间隔期,业主来重新建立这个游戏规则。当然我们和管理方还是要遵守最起码的一个合作精神。那么在这当中,我们最有效的一个权利就是关于预算的管理和事后的检查这两点。

 双签的权力

对酒店管理的控制并不是说所有都是业主说了算。这个中间大家特别注意一点,你在整个管理程序中你签字的位置。我们很多业主比较喜欢最后签字,其实这是一个非常不好的方式。因为在这个管理合同中,我们是对管理公司进行全权委托管理。那么如果业主是最后签字,也就意味着管理公司的所有行为你最后都是认可的。一旦出事的时候,我们再拿这个东西打仲裁的时候,基本上是输定了,因为所有的事情都得到了业主的认可。

 所以我们派到酒店的副财务总监、副总经理,我们不要给他一个业主代表的一个角色。你给了他业主代表角色那是不是意味着业主都已经同意了这个事情。他仅仅是派入到里面协助管理公司工作的人员。对于酒店经营的最终决定权还是在形式上要放给总经理。这样的话,我们以后再抓管理公司问题的时候才能行之有效。

 酒店风险管理

酒店经营中间其实是会涉及到上图里的不同风险。那么对这种风险,我们可以通过转移、回避、保留、损失控制等等几方面来回避这些风险。


那么在这里,我主要讲的是如何是有效的运用保险来实现对于资产和整个经营风险的控制。

 保险实际上讲白了就是花小钱,来保大风险。我们酒店资产都是几个亿,十几个亿的。那么我们在这个经营中间,我们每年花个十几万、几十万来有效地控制这个风险,其实对于业主来说是非常值得的。所以作为业主代表,我们一定要注意不要去吝啬小钱,你可能为了省点保险费。十个亿的资产一旦出了风险,没有哪个老板会说你为他省了多少保险费,他一定会怪罪你。

 在美国有一个案例,就是在高速路口,有一个女士,开车过去买了一杯麦当劳的咖啡,她把这个咖啡夹到两腿之间,她就上了高速了,结果在半路上这个咖啡泼出来,把她烫伤了。

 这个女士就因为这件事去告了麦当劳。但是最后判决的结果是这个女士获胜。她获胜的理由是,通过证明,咖啡温度在七十多度的时候跟在四十度的时候,口味上没有什么差异。你这个餐厅开在这个高速路口。那么这个咖啡一定会带上高速,那么咖啡一定会有可能泼出来,这样你就有可能会烫伤人。所以你的咖啡做的温度那么高,烫伤了人,那这个餐厅就一定有责任。

 所以想想其实我们酒店在经营中我们遇到这样的问题一点都不少。我们在很多地方挂了个牌子,要小心地滑。最后如果有些客人摔倒,酒店还是要赔的。

 我在九十年代的时候在接触中国保险的时候就发现一个非常有意思情况,就是中国标准的保险单它可以卖核电站,也可以卖给学校,也可以保酒店,但是条款是一样的。那么我们后来通过跟管理公司的合作用了保险中介,就是保险中介给我们保险的条款上加了很多的内容。


例如就是这个财产一切险。我们知道财产一切险就是不管你财产出了什么样的事情。只要是受损了他都可以赔。

 现在我们的保险中间是有一些扩展的条款,举个例子:

自动恢复保险条款什么意思呢,如果你这个酒店资产是十个亿,那么你今年做了一个翻新改造。我投了几千万。那你的价值就是十亿零七千万,但是被一把大火烧了,你当时投保是投四个亿。那么这个额外投入七千万能不能获得保险?其实答案是可以的,只要你在对这个七千万的保费补纳交齐以后就可以。自动恢复保险金额条款只要在这个金额的百分之十以内都可以。


还有预付部分赔偿条款。如果你整个酒店都烧了,什么都没有了,保险公司可能要进行非常长的计算核对保额的过程。那么我们是可以约定他先赔一部分钱给你。你最起码可以用来安置你的员工和你的客人,处理一些善后的事宜。

 在酒店经营中最大最主要的保险是什么?很多人认为是财产一切险,其实它保的仅仅是财产的价值。现在真正风险最高的是我们的公众责任险。公众责任险,我们很多保险集团的保险是“一千万美金一案件”。

 什么叫“一千万美金一案件”就是一个风险事情发生,我最高赔一千万美金,如果。我这个酒店。隔二十四小时就发生一个事情,那这个是会出现累积的。这个金额是非常巨大的且没有上限的。所以保证客人的安全,才是我们在这个酒店里这个经营中间风险控制最重要的。

——学员互动提问 ——

1、爱莉思提问:

请问酒店开业物资是可以在开业后进行摊销吗?

柘辉先生解答:

关于酒店的开业物资,从管理公司的角度来看的话,就是你给他提供了一个生财工具,生产工具,所以在开业的时候,你必须要配备基本的物资,他才能进行运营。你现在提的这个开业后的摊销,实际上在业主的账面是要做摊销的,而在管理公司经营酒店的账目中间这个是不进行摊销的。

但在我之前的管理实践中,我们也使用过这样的一个方式。这个酒店在开业的时候买的东西太多了,于是我跟管理公司商议,我可以给你提供你开业说的必备物资,但是超过部分,我给他两年的时间,让他把所有的开业物资先进仓库里,然后进行领取,如果两年的时间他还有剩余,那剩余部分大家就要在一年时间摊销到这个经费中间去,那这就属于他多买的。

2、何总提问:

酒店的公章和财务章在管理合同已经规定了,如何在实际操作中争夺回来?有无必要争夺?

柘辉先生解答:

关于公章跟财务章在管理合同中一定也规定了,这个是要交给这个管理公司的。我们现在是否实际上要把它拿回来,这个和业主有很大的关系。因为有的业主他对这个经营控制权特别在意,对于每一分钱,他都觉得要经过他的批准。这时候,如果我们想拿回来,那么只能是通过一些其他的方式把它给拿过来,一些国企、央企确实也有规定必须拿回来。所以公章拿回来还是不拿回来,其实要看每个业主的需求。

3、雷鹏提问:

老师您好,请问业主如何做事后检查?

柘辉先生解答:

关于事后检查的这个事情,我觉得第一是建立常规性的检查机制,定期要查你的账,不要发那些凭证,要了解你内部控制和批准程序,最重要的一个程序就是内部控制程序。我们实际上在跟管理公司打仲裁,我们业主能够赢也是抓住了他在这方面有制度,却没有执行的这个现象问题。

4、Doris 提问:

柘总,您好。咨询您一个问题,如果是地产公司自营酒店,是否用分公司的形式会更好的进行税务把控?

柘辉先生解答:

的确,如果酒店和地产是结合在一起的,那这个酒店版块你一定是要作为一个分公司来进行处理。这样的话,它的所得税才能做一个法人主体进行合并纳税。这中间我们才能通过一个法人主体把酒店的一些投资转让或转移到这个地产相关上,增大地产的投资成本,从而减少我们在土地增值税上面要交纳的税。

5、爱莉思提问:

柘总,您好。请问每个酒店都要独立买保险吗?一般都是什么保险公司?一年保费大约多少钱?

柘辉先生解答:

关于保险的话,它要根据酒店的一个规模来看,酒店规模大小的不同,他的保费也是有差异的,二三十万到七八十万都会有。保险每个酒店上都是需要购买。

6、Justin徐提问:

我想请问下柘总,目前国内有部分酒店不再与国外的管理集团合作,自主管理,这会不会成为一种趋势?您觉得这样做的弊与利哪个更大些呢?

柘辉先生解答:

我们是要关注一点,你为什么当时会和国外酒店管理集团合作,而现在又自己管。我们当时选择与国外的集团合作,主要想利用三个东西。一个是他的品牌,这个品牌后面代表的就是他的一些消费人群;一个是他的品牌标准,这些都是经过成熟市场上验证的一些东西;另外就是它的较先进的管理方法,能够帮助我们经营好酒店并且提高我们的经营管理水平。

中国现在酒店管理公司一个大问题就是关于品牌。老品牌不是一个名字,我们现在国内有很多管理公司,但没有关注品牌价值、品牌标准这些内容,因为我们没有对客户或者说对这个品牌所代表的客户群体深入的研究,而仅仅把品牌当作一个宣传品、一个代表名字而已。这导致了中国的酒店管理公司跟国外管理公司在相当一段时间之内其实还是有一定的差距的,尤其在品牌的管理上。