2025年12月2日，君亭酒店发布公告称，公司控股股东吴启元、从波、施晨宁与湖北文化旅游集团有限公司（简称“湖北文旅”）签署了股份转让协议。

按照协议，湖北文旅拟通过协议转让方式受让三位原股东合计58,315,869股无限售流通股（占上市公司总股本的29.99%），转让价格为25.71元/股，交易总价约14.99亿元人民币。

与此同时，吴启元等原股东还承诺放弃其所持剩余股份（约占10%）的表决权，以确保湖北文旅获得实质控制权。

按照相关法规，湖北文旅将在股份转让完成后向其他股东发出6.01%股份的要约收购，收购价格同为25.71元/股。

君亭停牌前的股价为28元，但因为此前传出收购消息，君亭在近一周股价从23元涨至28元，但比起高点58元已经腰斩。

公告透露，在要约收购完成后，湖北文旅对君亭酒店的持股比例将达到不低于35.99%，从而稳固其对公司的控制权。

届时，上市公司控股股东将由湖北文旅接替，实际控制人变更为湖北省国资委。公司股票自2025年12月3日起复牌。

本次交易核心要点是：湖北文旅将入主君亭酒店成为控股股东，并通过要约收购完成对近36%股份的控制，实际控制权由民营创始人吴启元交接给湖北省国资委。

这一重组举措意味着君亭酒店的资本结构和控股格局将发生重大变化，也标志着湖北文旅向酒店连锁业务的重要拓展。

君亭“卖身”的幕后原因

君亭酒店成立于2007年，创始人吴启元先生（生于1944年）在杭州六通宾馆从副经理一路成长，随后创立了君亭酒店及君澜酒店两大品牌。

君亭于2021年9月30日在深圳创业板上市（股票代码301073）。截至2024年底，公司管理运营的酒店规模达到452家，客房约91440间，遍布全国28个省、自治区和直辖市。

公司定位于民族品牌的中高端精品酒店领域，旗下拥有包括“君亭酒店”“夜泊君亭”“Pagoda君亭”“君澜大饭店”“君澜度假酒店”“景澜酒店”等多个品牌体系。这些品牌覆盖了中高端商务休闲以及度假市场，形成了全国范围的连锁网络。

在运营模式上，君亭酒店一直以“直营+高端委托管理”为主，强调每家酒店的个性化运营，打造“一店一品”的差异化服务。

君亭酒店90%以上的收入来自自营酒店运营。这使得其品牌风格和服务水准高度一致，但也导致规模扩张相对缓慢。

截至2020年底，君亭酒店仅开业约40家酒店，主要集中于浙江、上海等地。为了加速增长，君亭于2024年开始尝试转型与扩张。

一方面通过并购等方式扩充旗下资产（如2022年收购浙江君澜酒店管理有限公司及景澜酒店投资管理有限公司股权），提升全国市场覆盖；另一方面，开放加盟业务。

2024年初，君亭酒店与锦江酒店前高管莫鑫亨合作成立合资公司“君行酒店管理（深圳）有限公司”，全方位进军加盟市场，推出君亭、君亭尚品、观涧酒店等多个品牌梯队，面向中高端商务及度假客户群。

君亭董事长朱晓东当时明确提出，要在未来三年将现有400余家门店规模翻番，达到1000家酒店的目标。

这些布局显示出君亭在保持原有直营优势的同时，正积极引入轻资产加盟模式，以推动更大规模的网络扩张。

对于为何在此时选择转让控制权，官方披露吴启元本人的因素至关重要。君亭酒店对外表示，此次控制权变更与吴启元个人年龄较大有关：吴启元已年满81岁，为考虑经营持续性和传承稳定性，他决定逐步退出并转让公司股权。

业内消息也透露，君亭方面认为引入新的控股股东能够为公司带来业务赋能和资源协同。可以看出，在创始团队逐渐隐退的同时，君亭急需外部资本和力量以支持其新一轮扩张计划。

另一方面，君亭面临的市场和规模压力也是促成本次出售的重要背景。多年依靠直营模式积累了优质资产和口碑后，君亭意识到仅靠现有力量难以满足快速扩张和全国化布局的需求。

君亭此前表示，一改直营特色开放加盟市场，即是意在通过引入更多合作伙伴和资金力量来加速规模增长。

此外，疫情后酒店行业竞争加剧，资本补血成为行业共识。君亭卖身也被视作一种“跳板式”发展：借助国资的雄厚资本和政策支持，为冲刺新高度创造条件。

湖北文旅集团：背景与资源

湖北文化旅游集团有限公司（简称湖北文旅集团）是湖北省属国有控股的大型旅游投资集团。

该集团成立于2009年，2021年底经国资国企改革整合了原省体育产业集团、对外友好中心、宏泰公司、神农旅游集团等多家旅游和商贸企业，统一更名为湖北文旅集团。

截至目前，湖北文旅集团注册资本36.73亿元，资产规模近700亿元，年收入约300亿元。集团下属拥有12家全资子公司、18家控股子公司、19家参股公司，业务覆盖文化旅游、体育康养、商贸流通等三大板块。

在文化旅游业务方面，湖北文旅掌控全省多个重点旅游资源：旗下拥有约3000平方公里优质旅游资源，形成景区、酒店、旅行社、交通运输、演艺、商业零售、文化创意等九大产业业态。

其中包括40家景区（5A级景区5家）和40家宾馆酒店（五星级酒店2家），覆盖了如恩施大峡谷、神农架等著名景点。

酒店板块方面，集团经营管理多家高端酒店，例如五花山宾馆、武汉光谷皇冠假日酒店（由洲际酒店集团委托经营）及悦兮半岛温泉酒店等，这些酒店有的主要接待政务要宾，有的定位国际高端品牌。

湖北文旅近年来还积极布局康养和体育旅游项目，并与政府共同发起了百亿元文旅产业投资基金，支持文化创意、景区升级、体旅融合、康旅融合等重点领域。

总体来看，湖北文旅集团掌握着丰富的文旅资源和资本运作能力，具备强大的产业整合和投资背景。

君亭的未来：品牌延续与运营变革

湖北文旅接盘后，将如何影响君亭品牌和运营，是业内关注的焦点。从官方公告和谈话看，双方都强调要相互赋能。

君亭方面认为，引入湖北文旅等国资背景股东，可以为公司业务带来“赋能及协同”。与此类似，央企中旅集团收购雅阁酒店时也承诺保持该品牌的“市场化基因”，一方面提供资金和背景，另一方面尊重原有团队运营机制。

可见，新股东往往会鼓励保留民营企业已有的管理团队与品牌特色，以确保过渡平稳。

君亭现有的管理层已进行部分更新，吴启元已于2024年卸任董事长，由朱晓东担任新任董事长，主攻扩张战略。

短期内原有高管团队和核心团队很可能得到保留，以维持品牌延续性。

在品牌发展方面，湖北文旅的资金和资源可为君亭提供更多发展机遇。资本注入有助于加速加盟拓展，君亭可以借力湖北文旅的景区资源，为客户提供一体化旅游体验，比如推出酒店+景区联票、康养休闲等产品，提高用户粘性。

不过，这一过程也存在挑战。一是管理机制的融合，国有酒店集团和民营酒店集团机制不同，如果融合不当，效率和决策可能出现冲突。

君亭原以市场化、快速响应著称，引入国资后，需谨慎平衡政策导向与市场规律。二是品牌定位的保持，行业人士强调，高端酒店供给仍有缺口。

君亭已初步涉足高端度假领域（如君澜度假酒店），后续须与湖北文旅的“康养”资源协同，避免走偏向。

湖北文旅一方面可赋能君亭的服务和品质，另一方面也需警惕过度行政干预，以免影响客户体验和品牌活力。

总体来看，如果双方合作顺利，君亭有望依托国资力量打开新局面；但若管理磨合不到位，也可能导致效率下降甚至战略摇摆。

国资介入逻辑与挑战

近年来，各地政府纷纷加码文旅产业，国资背景的旅游控股集团活跃度显著提升。在政策引导下，地方国资参与民营酒店的案例不断涌现。

从宏观角度看，此次湖北文旅入主君亭契合了国企改革和产业融合的趋势。一方面，国企改革三年行动推动地方文旅国企资源整合，鼓励国有资本做强做优做大，寻求新的增长点。

并购民营酒店一方面可为国资文旅集团提供优质资产和上市平台，帮助实现资产的证券化运作；

另一方面，私营酒店集团获得国资注入则意味着资金支持和政策背书，能提升竞争力。

比如中国旅游集团入股雅阁酒店，就以“国企平台资源与国际品牌优势互相赋能”为目标，双方强调保持雅阁的市场化运作。

然而，酒店业本质上高度市场化，这也给国资介入带来挑战。有分析指出，民营酒店公司由于盈利模式和资本驱动，本身成长动力更强；

而国资背景的酒店集团如果缺乏足够的激励机制，决策层的动力和灵活性可能不及民企。

此外，国企酒店领导层通常由政府部门委任，领导人频繁变动也可能影响战略连续性。

这意味着，当国资与民营在一家酒店集团中共事时，需要妥善解决利益和管理机制的差异。

地方国资酒店集团中也存在不少历史包袱，许多老牌国资酒店因负债高企或设施老化而陷入困境。

当然有一部分国资酒店资产经过整合走上连锁化（如浙江雷迪森酒店集团、广州白天鹅宾馆联手广东旅控等），但也有不少酒店走向停业或拍卖。行业报告指出，不良资产化倾向严重是国企酒店未来改革的最大挑战。

机遇与风险

比较国内其他国资入股或接盘酒店集团的案例，可以为本次交易提供借鉴。如浙江雷迪森酒店集团就是国企改革后新成立的案例，其扩张速度令人瞩目。

雷迪森由浙江省旅投集团在2021年整合蝶来酒店、雷迪森酒店、梅苑酒店等资产组建而成，仅数年内就签约开业超过230家酒店、覆盖全国20多个省份。

这一成绩表明，在政策支持下，国企出身的新酒店集团能凭借充裕资源实现快速规模化发展。

同样，中国旅游集团与雅阁酒店的战略合作也被视为央企与民企互补互促的典范：雅阁品牌补齐了中旅酒店集团在中高端市场和国际化方面的短板，中旅的注资则为雅阁带来了资金和政策背书。

四川旅投与华住集团成立合资公司的模式，也是国企借力民企渠道、共推品牌连锁化的尝试。

但也有失败和警示案例值得警惕，此次入主君亭需要关注的正是如何确保业务整合后的持续盈利。

湖北文旅接盘君亭既面临机遇也伴随风险。机遇在于，它获得了一个具有稳定品牌力和全国网络的优质酒店资产，可通过资金与资源整合迅速扩大文旅产业链布局；并可借力上市平台，为其他旅游资产注入流动性。

特别是随着国内旅游和消费升级，君亭的中高端定位符合市场趋势，湖北文旅可利用其品牌影响，在出境游复苏及内需拉动的大背景下谋求新增长。

风险在于：如何化解国企与民企管理机制的差异，保持君亭的市场化经营活力；此外，若接盘价过高或后续整合不到位，还可能出现资本运作和现金流压力。

因此，湖北文旅在并购后需要快速制定与实施切实可行的运营和激励方案，使国有资本与君亭原有团队实现真正的资源互补、能力互助。

在地方国资大潮中，君亭酒店与湖北文旅的结合代表着一种探索，能否借助国有旅游集团的深厚背景，把握行业机会、稳定品牌基因。

并在整合中不断完善治理与激励机制，将决定这次“卖身”能否成为双赢的典范。若能成功融合，这次资本运作也将成为国有文旅集团与民营酒店协同发展的新案例。