2025年6月25日，中旅集团旗下的中国旅游集团酒店控股有限公司宣布战略投资雅阁酒店集团。这一央企携手民营酒店品牌的举措，引发了行业对“国企资本如何撬动民营品牌第二增长曲线”的热议。

而在2019年1月，格林酒店集团宣布收购雅阁酒店集团大多数股权，成为其主要股东， 格林酒店在公开资料中也提到，此次交易是该集团上市后的首笔酒店行业投资，意在通过雅阁在中国西南及东南亚的中高端酒店布局，实现其业务版图的补强. 

格林投资雅阁曾是清晰的战略尝试――通过扩展到中高端与海外市场实现品牌升级。但由于自身盈利能力下降、品牌管理不足、内外部矛盾频发，再加上私有化方向的转变，雅阁投资遭遇“前紧后松、先兴后疲”态势，最终成为未能“落地”的典型案例。

投资动因：业绩考核压力与国际化雄心

央企近年来面临更严格的经营业绩考核，“两利四率”等指标体系将ROE（净资产收益率）等盈利质量作为硬指标。对于以旅游为主业的央企中旅集团而言，提升资本回报成为改革动因之一。

据报道，国资委自2019年起强调央企提高经营效率、关注利润和收益率等指标。酒店业务作为重资产行业，若仅靠自身缓慢扩张，很难快速拉升ROE。雅阁酒店集团主营高端和中高端酒店管理，盈利能力相对更强。

7天酒店创始人郑南雁曾指出“一家中高端酒店的利润，是一家经济型酒店的10倍”——这解释了近年来各大酒店集团争相布局中高端品牌的原因。在此背景下，中旅选择战略投资雅阁，无疑是看中了其在高端酒店领域的利润空间和成长性，以期提升自身资产回报率。

对中旅酒店方面直言，高端酒店在文旅产业价值链中具有重要战略价值。

作为我国唯一以旅游为主业的央企，中旅集团过去在酒店板块主要运营“维景”等自有品牌，但近年来行业高端化浪潮明显，经济型和中端酒店市场日趋饱和、盈利承压，而中高端酒店仅占全国酒店总供给约20%，供需仍有缺口。

中旅酒店董事长凡东升强调，高端度假酒店已成为目的地象征，承载形象和消费引导功能。投资雅阁正是顺应这一趋势，通过引入成熟的高端品牌快速补齐短板，完善文旅产业链布局，推动中旅自身的高端化转型。

图1：中国主要酒店集团中高端品牌占比（2024年）。

作为央企，中旅集团肩负“建设旅游强国”使命，国际化是其重要目标之一。中旅酒店早在十年前便收购英国知名酒店管理公司KG，在英国运营管理超过40家酒店，并布局泰国、法国、土耳其等国，迈出坚实的海外步伐。

然而，相比国内酒店业“三巨头”锦江、华住、首旅，中旅酒店的海外酒店规模仍有限，主要集中在英国及少数国家。据统计，锦江酒店凭借并购卢浮集团等在海外拥有1189家酒店，远超华住（131家）和首旅（91家）。

图2：中国主要酒店集团海外酒店布局（截至2024年）。

中旅此次携手雅阁，一个动因正是看重雅阁的国际化基因和海外布局经验。雅阁酒店集团2002年创立于澳大利亚，近年抓住“一带一路”机遇在尼泊尔、肯尼亚等国拓展高端酒店。

雅阁的国际管理团队和海外运营经验，将助力中旅加快“走出去”。凡东升表示，中旅酒店的使命是“在海外热门目的地服务好中国人”，未来将重点布局东南亚、中亚等地。引入雅阁有助于中旅整合海外资源、提升国际业务比重，响应国家“一带一路”倡议和出境游复苏机遇。

此次合作也符合国企混合所有制改革方向。在中央倡导“国企民企相互赋能”的政策背景下，央企入股优质民营企业渐成趋势。

雅阁酒店集团创始人张黎明将此次牵手形容为“双方战略趋同、能力互补、机制融合”的双向奔赴。对雅阁而言，国企资本的注入带来雄厚资金和政府背书；对中旅而言，引入市场化团队有利于激发内部活力。

可以说，这桩投资既是市场选择，也是政策鼓励的产物。中旅集团高层表态要“保持雅阁市场化基因”，实现“央企平台资源与国际品牌优势互相赋能”。在文旅产业深度调整期，这一央企与民营品牌联姻有望成为国企改革与民企纾困双赢的典范。

央企+民营品牌：互补性与融合挑战

中旅酒店与雅阁的品牌和业务版图具有高度互补性。中旅酒店经过多年发展，旗下拥有维景国际、维景、睿景、旅居、丽都公寓、舍野等品牌，覆盖超高端到民宿的全产品线。

不过，中旅自有品牌中真正具备国际知名度和鲜明特色的并不多，主要客群也以国内政商旅客户为主。相比之下，雅阁酒店集团深耕中高端细分市场，旗下雅阁大酒店、雅阁璞邸、雅阁度假酒店、澳斯特酒店等13个品牌全部定位于高中端。

据官方介绍，雅阁集团75.5%的酒店属于高端系列。雅阁的加入，为中旅酒店注入了成熟的高端品牌和年轻客源。

在地域拓展上，中旅酒店与雅阁各有侧重，结合后将大幅扩展彼此版图。中旅酒店在国内一线及核心二线城市深度布局，在北京、上海、深圳、南京等70余城拥有高能级网络，并辐射香港、澳门。

雅阁则不仅立足一线城市，还早在2008年后将重心下沉至二三线及西南城市，在80-160万人口的城市打造地标性高端酒店。雅阁品牌在贵州、云南、四川等西南地区具有较大市场份额。

因此，两者联手后，中旅可借助雅阁深入西南及下沉市场，雅阁则可依托中旅拓展北上广深等发达区域，实现“东部+西部、一线+二三线”的全国布局平衡。

在渠道方面，中旅集团拥有遍布全国的旅行社、免税店和线上平台资源，雅阁则积累了庞大的会员体系和第三方渠道合作。

未来双方有望打通会员系统，实现会员共享、交叉营销，从而扩大客户转化。同时，中旅的旅游团客源、会议会奖资源也可导流至雅阁旗下酒店，提高入住率和收益。

可以预见，通过管理、资源、渠道的全方位融合，双方将打造一个覆盖更广地域和客群的酒店网络，增强抵御单一市场波动的能力。

在海外布局上，双方的互补效应同样明显。中旅酒店的海外资产主要集中于欧洲（尤其英国）以及部分亚洲、美洲国家。

雅阁酒店集团则更专注亚太新兴市场：2017年起雅阁陆续在尼泊尔博卡拉和加德满都、泰国、菲律宾等落地酒店，并成功进入非洲肯尼亚。这意味着中旅+雅阁联合体的国际版图横跨欧洲、东南亚、南亚、非洲多地。

有中旅高层指出，东南亚和周边地区是未来出境游的热点区域。雅阁在这些地区的拓展经验将与中旅不谋而合。举例来说，中旅在英国有成熟运营团队，可助力雅阁欧洲拓展；

雅阁在尼泊尔等沿线国家站稳脚跟的经验，又可为中旅开拓“一带一路”沿线市场提供借鉴。双方联合后，有望加快打造“中国酒店走出去”的新标杆，为更多中国自主酒店品牌拓展海外市场积累经验。借助央企的资源和雅阁的灵活机制，“民族酒店品牌”的国际化之路有望提速。

尽管协同空间巨大，但央企与民企的合作也面临机制磨合的挑战。首先是企业文化与管理风格差异。中旅酒店作为央企，决策流程相对层级分明、稳健审慎；雅阁作为市场化公司，向来以灵活高效著称。

如何在保持雅阁原有市场化活力的同时，导入中旅规范化的管理，是摆在双方面前的一道课题。凡东升强调将以“管理融合、资源融合、文化融合”为切入点，实现机制相融。

他指出中旅拥有独特的体制优势，雅阁拥有市场化机制，二者应有机结合，构筑新的竞争优势。然而实践中，组织架构和制度对接往往比预期困难。

比如，雅阁原有的人事激励、供应链采购体系需要与中旅进行对接整合，过程中可能出现效率下降或人员流失的风险。如果央企体制过多束缚了雅阁团队的创造力，反而会削弱当初投资所期望获得的优势。

品牌和系统整合也需谨慎推进。一方面，中旅和雅阁旗下品牌众多，定位有重叠也有区别。未来是否考虑对品牌体系进行梳理？会否出现内部竞合？这些都需要明确的战略规划。

如果处理不好，可能出现品牌同质化、内耗加剧的问题。另一方面，雅阁酒店集团数百家酒店中相当部分为特许加盟业主。在民营企业时期，加盟商与雅阁总部形成了市场导向的合作关系。

雅阁旗下酒店

央企入股后，加盟商难免观望：担心的是国企话语权增加后，经营决策变慢、营销趋于保守；期待的是央企背景能带来更多国资客户和政府资源。如何稳定加盟业主信心，是雅阁管理层要面对的现实课题。

根据交易安排，雅阁现管理团队将继续运营，公司市场化机制保持不变。这一点有助于安抚加盟商情绪。但长期看，随着双方深入融合，管理制度和人员调整不可避免，加盟商利益诉求需得到充分考虑和沟通。

如果因为机制调整导致加盟商收益受损或缺乏支持，可能引发部分业主改投其他品牌，削弱雅阁网络规模。反之，如果央企资源积极导入，比如帮助加盟店降低融资成本、获取政府补贴等，则会增强业主黏性。

从这个角度看，中旅与雅阁的融合是一把“双刃剑”，既孕育机遇也隐藏风险，关键在于协同过程中能否做到“1+1>2”。

行业“互投互联”浪潮：案例与趋势

中旅战略投资雅阁，并非近期酒店业资本整合的孤例。事实上，过去两年行业中已经出现多起“互投互联”案例，呈现出跨界融合、强强联合的新趋势：

2025 年4月，同程旅行（OTA平台）斥资约24.9亿元收购万达酒店管理公司100%股权，一举切入高端酒店管理领域。万达酒管拥有包括瑞华、文华、嘉华等9大高端酒店品牌，在营酒店204家、签约待开376家。

同程方面表示，此举将补齐其在高端酒店板块的短板，大幅增强公司在高端住宿领域的竞争力。分析人士指出，在线旅游平台竞争已从流量价格战转向拼资源和综合实力，OTA掌握线下酒店等上游资源，有助于提升自身护城河。

同程收购万达酒管后，万达各酒店品牌保持独立运营，但背靠同程的流量和技术支持，实现了线上线下的协同。据悉，万达酒店管理成熟的品牌矩阵和运维体系在高端连锁领域具备稀缺价值，同程借此一举获取了完善的高端品牌组合。这起跨界并购被业内视为“OTA+酒店”融合的标志性事件。

2024年末，锦江酒店（中国区）宣布携手马来西亚酒店集团RIYAZ，将旗下锦江都城、瑾阁、麗枫等五个品牌落地东南亚市场，计划5年内在马来西亚、印尼、越南等6国拓展超100家酒店项目。

这是中国酒店集团品牌首次大规模出海输出管理。与此前中国酒店集团主要通过收购海外品牌“买买买”不同，这次锦江选择与当地集团合作、轻资产输出品牌。

一方面，过去锦江收购卢浮、铂涛并入国际品牌后，海外业务并未带来预期收益，反而连年亏损，重资产出海的模式被证明挑战巨大；另一方面，东南亚酒店市场连锁化率较低但增长迅速，与国内成熟市场形成错位。

通过与RIYAZ集团合作，锦江利用自身品牌号召力结合对方本地资源，实现“双向赋能”。未来锦江计划将80%精力投入中高端品牌海外拓展。

华住集团自2019年收购德意志酒店集团（DH）后，也在加快推动海外业务轻资产化转型，重点布局欧洲及亚太市场。可以预见，随着国内酒店巨头业绩增量在内地放缓，“联合出海”将成为他们拓展新版图的重要路径。

在国际市场，大型酒店集团也掀起新一轮收购合作潮，以丰富品牌组合、抢占细分赛道。

洲际酒店集团（IHG）今年2月宣布以1.105亿欧元收购欧洲的轻奢生活方式品牌Ruby Hotels，作为其第20个品牌。Ruby在欧洲运营20家“轻奢”城市酒店，客房3483间，并有10家筹建中。

IHG计划未来10年将Ruby扩张至120家、20年内达250家以上。通过此次并购，IHG补足了在“都市精致轻奢”领域的短板，获得一个兼具设计感和高收益模型的新品牌。Ruby创始人称选择IHG正是看重其全球网络和资源，将助力Ruby加速在美洲和亚洲落地。

除了IHG，万豪国际也在近年通过联盟等方式引入精品和长租公寓品牌；雅高集团更是频频投资创业型酒店企业。这些案例表明，行业巨头们为迎合新生代多样化需求，不惜互相投资或收购，从而实现品牌矩阵升级。

此外，跨界合作也在发生：如2023年Airbnb与几家酒店集团建立直连，传统酒店与民宿平台开始互相渗透边界，形成“你中有我”的生态。

那么，酒店业这种“互投互联”的趋势是否真的成形？是的，行业正走向更开放的资本与资源融合时代。

首先，存量市场竞争加剧，迫使企业抱团取暖、优势互补。“单打独斗”难以为继，通过战略合作获取新客群和版图成为共识。

其次，消费者需求日益多元，单一品牌难以覆盖全客群，多品牌联盟和互为股东有助于丰富产品线，提高客户忠诚。

第三，资本市场也在推动这一趋势——投资者更青睐具备协同效应、增长确定性强的联合体。这使得企业主动寻求战略投资者或并购标的，以讲述更好的增长故事。

最后，从政策层面，监管对产业内整合持支持态度，只要不涉及垄断，适度的股权合作有利于做强民族品牌、提升中国酒店业集中度（目前我国酒店连锁化率仅约41%，远低于美国70%水平）。

当然，每宗合作案例都有特殊背景，“互投互联”并非盲目跟风。同程-万达属于旅游上下游整合，锦江-RIYAZ属跨国联盟，IHG-Ruby则是强并弱，各有逻辑。

但是大方向一致：通过资本纽带，实现资源共享和优势互补，正成为酒店业突破内卷、寻找第二曲线的关键路径。

可以预见，未来还会有更多类型的跨界合作出现，甚至不限于文旅行业内部，而可能延伸到地产、科技等领域。对于中国酒店业而言，唯有开放合作、拥抱变化，才能在全球化浪潮和消费升级中立于不败之地。

图3：2024年主要酒店集团新开业酒店数量。数据来源：奥维云网（AVC）、亚洲旅宿大数据研究院。头部三大集团全年新开酒店数合计约4000家，行业增量主要由巨头贡献，中小酒管公司生存空间受到挤压。

收益与风险评估：品牌融合与长期考量

从积极角度看，中旅与雅阁的联手有望带来多重收益。一是品牌价值提升。央企的信誉和背书，将赋能雅阁品牌在业主和消费者中的信任度。

官方宣传已将此次合作定位为“共同打造民族酒店品牌”，预示着雅阁未来可能作为中旅高端板块的核心品牌大力发展。若运营得当，“雅阁+中旅”有机会成长为中国高端酒店的新名片，与锦江、华住旗下的高端品牌矩阵分庭抗礼。

二是网络规模效应。并入中旅体系后，雅阁酒店的规模扩张可获得资金支持和项目协同。例如，中旅在全国各热点旅游目的地拥有地产项目储备和政企关系优势，可优先考虑引入雅阁品牌落地。这将加快雅阁开店速度，扩大市场份额。

中旅酒店目前在营酒店200多家，雅阁项目遍布200城。通过资源整合，双方有望冲击更高的国内市占率排名。

三是客户与会员价值。中旅的“维景会”会员体系与雅阁的会员体系对接后，会员量级和层级都将跃升。有分析指出，主力品牌门店数越多，对集团运营效益提升越显著。

雅阁加盟中旅后，中旅集团可实现更多酒店品牌异地共享会员、交叉促销，提升会员忠诚度和收益贡献。

四是运营效率改善。雅阁擅长精细化运营，中旅擅长科技赋能。未来双方可能在酒店信息系统、数字化营销等方面共同创新，提高单店营收和管理效率。特别是在当前酒店业注重降本增效的大环境下，强强联合有机会提炼出一套更优的运营模式，输出给整个行业借鉴。

协同效应一旦发挥，1+1将远大于2——这也是双方坚定合作预期的重要依据。

然而，正如任何战略投资一样，此次合作也存在风险隐患，需要未雨绸缪。首先，品牌融合风险。中旅和雅阁品牌众多且层级接近，高端和中高端领域可能出现内部竞夺市场的情况。

例如，中旅的“维景国际”与雅阁“大酒店”都定位高端五星，如果定位区隔不清晰，可能导致市场混淆或内部竞争。品牌重塑和梳理需要投入大量市场研究和沟通成本。

其次，加盟商信任风险。雅阁旗下加盟店业主对总部管理变动高度敏感。如果央企文化导致服务响应变慢、决策链拉长，业主满意度可能下降。

而一些业主可能担心央企主导后会更强调统一标准、减少个性化，这与雅阁此前灵活务实的风格相左。中旅和雅阁需要建立有效的沟通机制，听取加盟商诉求，持续提供增值支持，才能稳住“军心”。

再次，管理效率风险。国企体制引入后，公司内部可能增加行政管理层级和合规流程。虽然这些流程可提升规范性，但酒店行业瞬息万变，过多的审批可能贻误商机。

例如针对市场促销活动、加盟协议谈判等，以往雅阁团队可以快速拍板，而现在可能需要上报央企母公司决策。这种机制摩擦如果不能及时调整，可能削弱企业市场竞争力。

另外，人力资源风险也不容忽视。雅阁团队习惯了市场化激励，如果薪酬考核体系向央企靠拢，人才流失风险增加。如何在央企薪酬体系下保留住雅阁的核心管理人才，对中旅酒店是新考验。

最后，财务与投资回报风险。酒店行业具有周期性，尤其高端酒店受宏观经济和疫情等影响显著。中旅此次投资具体金额未披露，但无疑是一笔长期投入。如果协同效果不及预期、或遇上行业下行周期，中旅面临投资回报延后甚至减值的风险。

锦江酒店并购海外酒店业务后因当地通胀和费用上涨，近年连续亏损就是前车之鉴。中旅必须制定清晰的整合路线图和应急预案，设定阶段性KPI来检验合作成效，以确保国有资本保值增值。

长期战略考量：归根结底，中旅战略投资雅阁是一项着眼长远的布局，而非追求短期收益的财务投资。其意义在于探索央企与民营酒店品牌协同发展的新模式。

如果能成功，中旅-雅阁的结合体将成为中国酒店业一个新的领军者，有望向国际输出“中国服务”与“中国品牌”。对于雅阁来说，这也是迈向更高舞台的机会——从区域性品牌成长为全国乃至跨国品牌。

在这个过程中，需要时间磨合和持续投入，难免经历阵痛。展望未来，双方应该坚持“取长补短”的初心：中旅要给予雅阁足够的经营自主权和市场决策灵活度，不把机制上的包袱转嫁给雅阁；

雅阁则要主动对接央企规范要求，提升内部管理水平和抗风险能力。只有这样，双方才能真正做到文化融合、目标一致，共同开启高质量发展的新篇章。

中旅战略投资雅阁酒店集团，是在行业转型拐点下的一次大胆创新。央企资本的注入为民营酒店品牌的二次增长提供了强有力的支点，而民营品牌的加入也为央企注入了新鲜血液和市场活力。

这一案例背后，是中国酒店业格局的重塑和发展模式的升级。正如业内人士所言，“酒店集团间的合作正日益从单一资本层面，走向品牌共建、会员共享、资产共营的深层次融合”。

在文旅消费个性化、多元化的新时代，唯有拥抱合作与创新，才能真正撬动增长的第二曲线。中旅和雅阁的携手，值得全行业的期待和持续关注。相信经过时间检验，我们将看到一个传统央企与国际化民营品牌“珠联璧合”的精彩故事，为中国酒店业高质量发展书写新的注脚。