数字技术对酒店业的改变已无需赘言，以华住酒店集团为代表的中国新生力量更是开创了有限服务型酒店在数字技术应用领域的新篇章。前有他山之石，后有生存危机，创新成为当前中国传统存量全服务型酒店不可回避的话题，尤其在曾经引以为傲的豪华酒店对客服务流程受到顾客需求衍变和人力资源短缺双重压力的情况下。

为了探究数字化技术对全服务型酒店组织变革的影响，作者与16位在全服务型酒店工作超过10年且职务在总监级以上的管理人员，包括4位本土品牌酒店高管、7位国际品牌酒店高管和5位酒店集团总部高管进行了沟通，其所在企业大部分已在客房设施、客房管理、人力资源管理、采购管理、业务流程审批等方面实施了数字化转型。基于对他们的访谈，勾勒出了全服务型酒店数字化转型背景下组织变革的感悟，以及相关启示。

全服务型酒店在进行数字化转型过程中，为了配合技术革新的实现，普遍在组织管理领域进行了如下变革：

(一)酒店业务流程的改良

基于数字化技术和系统的引入，酒店前台服务流程和后台管理流程均有了很大的改变。

对客服务方面，前台自助入住登记设施引入、客房智能设施打造以及智能机器人应用在提升顾客入住体验的同时减少了人员的配置；多种对客服务系统，如聊天机器人、餐饮和宴会预订系统等的应用也有效提升了服务绩效，而且获取的信息便于酒店在后台系统中更好地管理和分析。

在内部运营管理系统方面，客房管理系统和工程管理系统帮助酒店在客房清扫和工程报修方面实现了线上化操作，员工通过移动终端即可处理客房管理和工程维修事宜，改变了传统的业务流程。人力资源管理系统则是通过小程序等方式，实现员工个人信息、考勤打卡在线管理，以及员工请假及报销的自助操作。除此之外，酒店业务审批系统也转变了传统的纸质表单层层审批流程，审批人通过手机操作即可快速审核业务内容。而若隶属于某个酒店集团，且集团提供集中采购服务，酒店通常可以通过集团提供的“商城”式采购系统，以最优价格采购所需物资，并运用便利的采购成本控制系统，进行数据分析和成本控制。

由此，在新技术加持下，传统的业务处理流程被颠覆，部分环节的岗位被取消，大部分酒店根据新的工作场景对业务流程进行了更新和重建，人员编制也明显减少。机器人服务、员工自助考勤、人力资源分析报表的系统自动生成等等，通过一系列举措，酒店至少可以精简出二三十个岗位。

酒店前台自助入住登记设施的引入，极大减少了人员的配置

(二)酒店组织架构的精简

在业务流程改革后，就是业务部门的合并。得益于智能客服等数字化技术的引进，例如华客通系统的应用，一些酒店的前台部门进行了整合，总机和客房中心合并成一个服务中心。同时，酒店有意识地对员工进行一专多能的培养，部分酒店门厅和保安、工程和安保等部门也实现了合并重组。

数字技术有助于各类酒店服务SaaS平台的建立，业务外包在平台系统的支持下更为顺畅了。据了解，部分酒店不仅将餐饮、康乐等经营业务外包，用工也越来越多采用外包的方式，从而减少了酒店相应部门的设立和人员配置。

特别值得一提的是，越来越多的酒店集团在积极构建中心化部门和系统，为酒店提供某些业务的远程支持。如酒店集团设立收益管理中心，可以为旗下酒店提供更广视角、更具预测性的收益管理服务；集团统一设置的预订、数字化营销和IT服务中心等，也都可以帮助酒店减少自身相关的专业人员配置。总体而言，组织架构力争精简化已成为一大趋势。

(三)灵活用工机制的建立

一方面是对来自于组织外部的灵活用工资源进行充分利用，目前提供社会化用工的专业平台越来越多，酒店可以方便地通过这些外部用工平台去满足房务、餐饮、会议等部门的临时用工需求，使正式员工数量得以大大减少；另一方面，不少酒店也积极探索了酒店和酒店集团内部的灵活用工方式，包括酒店内部共享员工的实践探索，如财务部、人力资源部等后台员工在不忙的时候去支持一线部门；通过搭建系统或者总部协调的方式实现成员酒店之间的员工灵活借调等等。

灵活用工的使用，极大缓解了酒店的用工困境

（一)决策层变革魄力

数字化转型意味着大量资金的投入，在此基础上进行的部门整合和岗位变动，必然会触及某些群体的利益，因此组织变革一定是自上而下的。在调研过程中，作者也明显感受到，转型和变革顺利的酒店，均是在集团领导或酒店决策层亲自负责和推动下完成的。集团化管理的酒店，表现为集团总部设立多类型的业务支持中心和数字化系统，使得旗下酒店受惠于资源共享并精简机构；就酒店而言，创新行为多与总经理的领导特质相关，这类酒店的总经理通常能够敏锐洞察内外部环境的变化，对酒店发展具有前瞻性思维，并且秉持开放包容的管理理念。在确立变革计划之后，也会针对变革愿景与酒店员工积极进行沟通，并且通过个人魅力和感召力鼓励下属勇于创新和进行组织变革。

在推进组织变革时，一定会面临来自多方的阻力，诸如业主对投资数字化系统的迟疑、下属管理层惧怕改变的懒政心态，以及员工对突破舒适圈的抵触心理。因此，集团和酒店决策层需要采取合适的变革方法和行动，通过局部试点和循序渐进的方式，减少变革推进过程中的阻力；同时，领导者需要积极通过沟通交流、给予员工情感支持和前景激励等方式，减少员工的抵触情绪，以及做好不同部门之间的协调工作。

(二)良性企业文化的构建

良好的企业文化对酒店可持续发展和实现良好业绩表现具有重要作用。针对组织变革，调研对象纷纷强调开放创新的企业文化的重要性，认为酒店要鼓励员工更多地接受新知识和新信息，为组织变革出谋划策；其次，团结协作的企业文化可以让员工形成凝聚力，共同为业务增长努力，克服变革带来的困难；再次，强调执行力的企业文化使得酒店可以按照变革计划时间点，完成相应的任务，保证变革进程的顺利推进；同时，关怀员工的企业文化则可以提升酒店员工的组织认同感，提升员工的工作积极性，只有充分保障员工的个人利益，员工才能更好在组织中发挥效用。此外，也有集团相关负责人表示，从易于学习和接受新事物的角度出发，他们会有意识地培养和选用更多的年轻人担任酒店的管理层，以营造更受Z世代员工喜爱的企业文化。

(三)变革配套制度的建立

酒店必须建立与组织变革相适应的配套制度，包括畅通的变革沟通渠道、变革所需的考核制度和激励制度等。酒店建立起领导者与员工顺畅沟通的多种渠道，不仅可以帮助领导者了解员工的想法，也有利于员工理解组织变革蓝图。例如，可以多开沟通会，或者专门为组织变革设立一个小信箱供大家投递建议，然后管理层定期收集意见后开沟通会，以此让员工深度参与到组织变革过程当中。

同时，与变革相关的组织考核和激励制度的建立也至关重要，最直接的方法是，让学会多种技能，可以一专多能的员工，在工作中能获得更多的酬劳。只有让参与变革的员工享受到福祉，才能吸引更多的成员加入到组织变革中来，推动组织变革的顺畅实施。

(四)组织变革人才的准备

目前全服务型酒店正面临复杂的市场经营环境，在组织变革过程中，员工能力至关重要。尤其酒店数字化转型过程中，组织变革将涉及到业务模式和工作内容的转变，需要配备专业化人才去匹配相应的工作任务和岗位要求，复合型人才的培养和储备是酒店接下去的重要工作。

由于外部招聘的困难，酒店对自身组织学习能力的培养迫在眉睫。组织学习能力可以帮助酒店在复杂的环境中及时发现变革存在的问题，并加以总结，从而不断调整自身行动方针与行动策略。酒店在变革时，可以尝试先让优秀的熟练员工先做测试，发现问题再改，再推而广之，从而在酒店中保持学习氛围。只有员工能保持在变革情境中的持续学习，才能更好地迎接组织变革带来的新挑战。

(五)合作伙伴资源的支持

全服务型酒店在数字化转型过程中，往往需要技术资源的支撑，除了少数大型酒店集团会自主研发系统外，大部分酒店支撑变革发生的技术资源主要来自于组织外部，例如第三方技术企业提供的平台和系统支持。如今市场上提供酒店运营和服务的系统、平台很多，酒店应结合自身产品与服务的特点，积极谋求与外部技术资源的合作，实现运营管理的降本增效，推动组织变革发生。

基于对深度访谈内容的整理和受访企业的调研，作者就数字化转型背景下全服务型酒店组织变革给出如下建议。

(一)积极拥抱技术系统赋能运营管理

数字化不仅仅是一种技术变革，更是一场认知与思维革命，它重塑了企业商业模式、运营流程和顾客体验。2014年8月，第一台服务机器人Botlr登陆美国加州的AloftCupertino酒店，短短几年间，各种品牌的服务机器人已遍布中国酒店行业，且售价持续下降，增值服务越来越多。这表明，酒店数字化转型，技术不是最重要的壁垒，关键是领导者认知和思维的转变。全服务型酒店若要打破当前运营成本高企、改革创新困难的僵局，一定要转变思路，先破后立，用开放的心态，积极引入先进的数字技术。

(二)顺应Z世代职业发展需求，探索利用多元渠道解决用工问题

越来越多的Z世代年轻人正在步入社会参与就业，他们是伴随互联网成长起来的一代，自我意识强烈，且很多在尝试从新媒体运营中获取收入，因而对工作方式与内容有个人独特的理解，愿意灵活就业的群体庞大，这正好与酒店用工的发展趋势相吻合。随着数字化转型程度的加深，通过内外部多种用工系统的搭建和用工资源的对接，增加灵活用工能有效缓解酒店用工压力。目前集团内部灵活用工已成为各大国际酒店集团争相发力的项目，集团内同城酒店员工共享、异地酒店员工因淡旺季不同而相互流动等措施均已较为常见。随着零工市场发展的逐步成熟，相信更多酒店集团会探索外部灵活用工的可能性。在数字化时代，酒店可以通过将工作任务进行拆分并辅之以管理系统加强质量控制、将部分岗位的工作整体外包给专业用工平台等策略，有效推动组织内部工作向零工化劳动转变。

(三)坚持精简组织架构推动降本增效

存量全服务型酒店中，很多建造于本世纪初，投资大，设施全，体制臃肿使之在快速发展的社会中转型也格外笨拙。针对这些问题，管理层需要有壮士断腕的决心，果断进行业务部门整合和机构精简。可谓是“社会资源酒店化、酒店服务社会化”，诸如社会中央厨房、财务共享服务中心、集团收益管理支持中心等等机构的出现和服务的提供，使得全服务型酒店组织架构的精简化成为可能。就酒店业务整合而言，餐饮、康乐等成本高、收益低的业务均可外包，酒店可以聚焦于核心优势和盈利业务，缩减或剪除利润产出低的业务部门，以更高素质、更简架构的员工配置实现更高质量的对客服务。

(四)平衡高科技和有温度之间的关系

多位调研对象曾谈到，豪华酒店在数字化转型中，最大的顾虑之一，是担忧高科技设施和服务的运用，会让酒店品牌失去引以为傲的人情味服务的特色。的确，相较于有限服务型酒店，全服务型酒店的客人更希望在酒店中寻找人与人之间的连接，以及得到超预期的服务。但是，高科技和人情味并不矛盾。酒店在用数字技术替代很多员工服务的同时，可以处理好“科技”与“温度”之间的关系，即利用机器取代大量重复性、标准化、简单化的劳动，而在可以凸显人情味、高关注的关键时刻，诸如进入酒店、离开酒店的时刻，急需帮助的时刻等等环节，坚持热情周到的待客之道。

本文作者及职务：

吴本  复旦大学旅游学系副教授

陈洁 上海国际投资咨询有限公司咨询服务事业部项目助理